大賣場的規模優勢？

講到商品流通業者，似乎不知道在說甚麼行業。
其實我說的就是大賣場，
walmart大概是會第一個跳入腦袋的，
家樂福是台灣人會第一個跳入腦袋的。
我比較好奇的
從2001到2012的追蹤
沃爾瑪持續成長，roe也維持在20%附近
雖然有一點下降(22%-->20%)，但其實小到可以忽略變。
因為畢竟是這麼長的一個區間
怎麼做到的？
教科書上會說他有創新
零庫存系統，與廠商的資料共享，等等
也有另一套說法是他其實是一個披著零售皮的運輸業者。
這裡面跟規模比較有相關的其實是運輸這塊，
包括配送中心，與車隊的載貨率
基本上商品越多，配送中心越多，越滿，貨車越滿，庫存與需求配對越有效率。
然而我原本以為，最主要的優勢是買產品的折扣。
因為大賣場業務最簡單可以理解成，買產品，然後賣出去。
就是當量大的時後，買會比較便宜
是一種主要的規模優勢。
然而事實上卻好像不是如此，

回到過去系列--3m company in 1989~1997

3m是一家非常成功的公司，實際上近30年也沒陷入任何衰退。
所以我想知道的是在1989~1997年這幾年獲利停滯在12億左右
我會做甚麼，會投資它嗎，還是會因為一些甚麼原因而沒有。

華碩與intel

華碩的手機
做到zenfone才真正成功
並不是意外
只是不是華碩默默在手機耕耘
十年磨一劍這種灑狗血的故事
而是改採用了intel cpu的關係。
華碩從主機板開始配合的就是intel的cpu，
所以華碩在intel的cpu有最高的經驗值。
主機板如何能勝出
是能夠以最早的速度“配合”intel推出最穩定的主機板。
所以華碩在“創新”的能力是弱的
這也是我以前認為華碩不是個永續的品牌的原因
但在“跟新”的能力是很強的。

台灣人不會做品牌?!

台灣人不會作品牌，這滿有說服力的。
有兩個原因，第一點台灣確實沒什麼品牌，尤其是國際性的。
第二台灣走出國外的品牌大部份都失敗了
明碁，宏碁，以及目前仍在跌跌撞撞的宏達電。
看起來以財務數字來看唯一成功的是華碩。
另外成功的就是巨大，美利達。
這兩個都是相當有趣的例子

因為他們原本都是腳踏車代工
進而成功的創造了自有品牌
而巨大目前都還有三成代工
specialized對於美利達來說也是一種特殊的代工。
這個故事對於國內這麼多的電子相關代工業者似乎是一種啓發
或者是證明他們由代工走向品牌也是一條可行的路徑。
但最另人擔心的是腳踏車產業是不是特例
或者是這兩家是不是特例
或者說得明確一點是命運或機運的產物。

書在上網普及後的變化

傳統的資訊搭載就是以書為主。
當現在手邊的電子裝置越來越多，越來越便宜
資訊也隨著變化。
舉例來說ted.com
一個免費的有許多演講的網站
透過它你可以用簡單的方式學會許多東西
而這，不用透過書本。
隨著社交越來越簡便
我們希望將社交也同樣的整合在我們做的每件事當中
網路也散落著許多片斷的知識
就像過去的百科全書
只是更加開放
所以我們會在閱讀的當中
也會需要上網。
或者另一個講法，上網在取代閱讀。
那我們不需要書了嗎？

寶齡的回顧與教訓

這是我在2010/10/27寫的文章

這是寶齡之後的股價走勢

他從20元漲到現在的400元。

寫這篇文章並不是要自誇

因為我沒有買，
我是想檢討我過去少想了甚麼，少看了甚麼。

所以這篇文章最想討論的問題是是從2010/10所掌握的訊息來看

寶齡為甚麼上漲，為甚麼其他同時的生技公司沒有？或沒漲這麼多？

聚陽，利豐

利豐與聚陽講起來在成衣業
都擅長於找到成本最低，速度最快的供應鏈組合。
也有前人曾經比較過兩家公司。
但是利豐近年的獲利很差，
而聚陽卻獲利新高。
如果從表面看，兩家公司最大的差異就是在工廠。
尋找最快最有效的的供應鏈是種特殊的知識，
而利豐近年的獲利不佳
2012年下滑10%，而2013年同樣維持低迷。
結束連年成長，且10年獲利成長為5倍的高度成長。
原因之一是對於供應鏈的知識已經不特別了
或者是別人也學習到了，因此這種因為知識所造成的獲利就縮減了。
然而相對的聚陽因為有工廠
所以他除了供應鏈的知識以外
他還知道要怎麼最有效率的把不同的產品做出來，