聚陽，利豐

利豐與聚陽講起來在成衣業
都擅長於找到成本最低，速度最快的供應鏈組合。
也有前人曾經比較過兩家公司。
但是利豐近年的獲利很差，
而聚陽卻獲利新高。
如果從表面看，兩家公司最大的差異就是在工廠。
尋找最快最有效的的供應鏈是種特殊的知識，
而利豐近年的獲利不佳
2012年下滑10%，而2013年同樣維持低迷。
結束連年成長，且10年獲利成長為5倍的高度成長。
原因之一是對於供應鏈的知識已經不特別了
或者是別人也學習到了，因此這種因為知識所造成的獲利就縮減了。
然而相對的聚陽因為有工廠
所以他除了供應鏈的知識以外
他還知道要怎麼最有效率的把不同的產品做出來，



例如聚陽做過的東西有完整的sop與教導影片
另外沒做過的東西，台灣也會成為示範產線
要把這些工人，經驗學走
相對來說比較困難。
另外還有長久配合的經驗值
這會影響最後的速度

利豐是接到一張單子
把他生產流程拆解
向不同地區，不同供應商下單
這樣的速度之所以會快
就是因為他在整個生產流程都是選擇速度最快的供應商
第二，他可以掌控整個完整的生產流程。
舉例來說一般零售商向成衣廠下單
成衣廠就只能管理到他上游的布
卻不能再進一步管理紗。
第三他可以找多家一樣好的成衣廠
因為原料使用相近，確保差不多的品質。

聚陽無法做到利豐管理到這麼上游
然而他可以做到管理好自己的成衣廠效率
並且與上游優質的布料商維持良好的關係
布料廠商可以自己增加效率
並與更上游的廠商維持良好的關係。

原本利豐的模式是建立在獨特的知識上
但只要利豐曾找過聚陽
或聚陽的上游
經過三五年的學習，這些知識就被這些廠商學走。
學走之後利豐獨特的價值就消失
因此零售客戶就繞過利豐
直接跟成衣廠聚陽下單。
而成衣廠的位置是不會消失的。

而就供應商來說，聚陽有自己的優勢
聚陽所擁有的供應商永遠不會比利豐多
但它與供應商的關係可以更為緊密
以至於他們有機會可以共享訊息。
共享訊息使得供應速度更為加快。

舉例來說一個新的顏色即將要流行
客戶可以先跟聚陽分享
聚陽可以與上游的供應商先共享訊息
因此許多事情可以先準備
到時真的下單，速度就可以比較快。

相對的利豐就不太能做一樣的事情
因為這樣他的資訊系統會龐大到沒法負擔
他是接到單之後
拆解訂單
在對不同的供應商下單。

聚陽同樣是具有供應鏈的知識
你可以學去這些知識
然而做為一個有效率的成衣廠
你無法在供應鏈略過成衣廠這個環節。

而要維持關係是有成本的
跟他下單就是一種成本
而以一個製造廠的角度，要有這麼多有效的關係
則是要有足夠的量，去維持這個關係。
這形成了一種競爭的門檻。
而且整個公司的制度
以及表現的資訊系統，也要能夠應付這些少量多樣的訂單。
這些都是聚陽的投資護城河。