設定成長上限的意義

最近看John Collins的 Great by choice
裡面提到Stryker公司
他們幫自己設定了20%的成長目標，聽起來好像沒什麼特別的。
但重點是在景氣好，別的同業成長40~50%的時後
Stryker依然只要成長20%。
我認為這背後的洞見是景氣循環以及生命週期。
在好景氣的時後，當然每一家公司都能快速成長
但重點是隨之而來的景氣下滑，
當你沒有設定成長上限的時候，
你容易會讓公司擴的太大，

無形的價值

假設有兩家快餐店
賣的都是雞腿飯
一家窗明几淨，燈光良好
一家油油膩膩，灰灰暗暗
是你會選擇哪一家
要我會選擇“看起來”比較乾淨的那一家。
即使是他稍微貴一點。
而這個貴的一點就是這個舒服的價格。

融合型組織的例子以及難以摹仿性

舉兩個例子

貿聯是一家連接線廠商，老闆是台灣人梁華哲，但它的總部並不是在台灣，而是在美國。所以她有美國的貼近客戶優勢，但是它的工廠不在美國而是在深圳，蘇州。這樣的公司正跟梁哲華的經歷一樣，從聯電到美國的cadence到台灣的大連電子（老牌的連接線公司）在美國的子公司。

所以他們有台灣人對於工廠的成本管理，同時總部在美國，創造了一個藍海，有利於業務的拓展。

融合了兩個地區不同的優勢，就是貿聯成功的關鍵。

建商對社會的價值

台北過去經過了近10年的房市多頭，
因此我們可以看到近年建商的財務數據都既穩定，又漂亮。
但今天我沒有要談這個多頭是否會持續
我想要看的是建商做的工作對社會的附加價值。

成長的極限--利豐與roe的用處。

利豐2012年的獲利下滑50%，長期看壞的人以為他們看對了。
他們說利豐只是個大買辦，毫無附加價值，
因此下滑證明他們是對的。
但不是這樣的。

hTC new one's delay-- a bless in disguise.

Now we really look back, we will find the delay of hTC one is a blessing in disguise. That’s said if hTC one is on time, than it’s one month earlier than S4. Because S4 is so highly expected, the most reasonable for average consumers will wait for S4 arrive then compare with hTC one to decide which to buy. This waiting will cause the initial sales of new one looks poor. It’s not good for the follow-up marketing.